Les humains ont une capacité limitée à gérer l’ambiguïté.

Cela ressemble à une intoxication au monoxyde de carbone : peu importe si l’exposition vient du bureau ou de la maison, le corps humain ne peut en supporter qu’une certaine dose avant de s’effondrer.

Au cours des cinq dernières années, beaucoup d’entre nous ont subi une forme « d’empoisonnement par ambiguïté » dans de nombreux aspects de notre vie. Mais nous pouvons réduire ce seuil en disant : « Nous savons une chose ce que nous devons faire aujourd’hui. Nous allons décomposer cet objectif en cibles précises. Chacun va s’efforcer de faire avancer un indicateur clé. Nous allons suivre nos progrès sur un tableau de bord, et nous allons l’attaquer chaque semaine. »

Pourtant, en période d’ambiguïté et d’incertitude, les gens ont tendance à adopter l’une de ces deux réactions :

1. Ils se réfugient dans la routine : se concentrent sur les tâches familières, contrôlables ou confortables du quotidien.
2. Ils se laissent distraire par ce qui échappe à leur contrôle : consultent les actualités en boucle, échangent avec des collègues ou spéculent sans fin.

Si ces réactions sont compréhensibles, elles ne permettent pas de combattre activement les bouleversements.

Exécuter des priorités stratégiques, c’est toujours une question de maintien du focus malgré les distractions et la complexité. En temps normal, tout dans une organisation cherche à diluer ce focus. Mais en période de bouleversements et d’incertitude, la capacité à maintenir sa concentration devient encore plus difficile. Le focus n’a jamais été aussi crucial et pourtant, il n’a jamais été aussi difficile à préserver.

Les leaders doivent comprendre que leurs équipes subissent probablement beaucoup d’incertitude – et que leur capacité à la maîtriser est limitée. Gérer notre travail quotidien est différent : les tâches arrivent vite, mais au moins savons-nous les traiter. En revanche, de nouveaux objectifs, stratégies ou priorités représentent une rupture avec le statu quo. Nous ne savons pas comment les atteindre. Trop d’objectifs imposés à une équipe peuvent la paralyser ou la pousser à se replier sur la routine.

Plus que jamais, les leaders doivent clarifier l’objectif principal sur lequel leur équipe doit se concentrer. Il y a énormément de choses à faire à tout moment. Pour déterminer celle qui mérite la priorité, il faut commencer par réduire la complexité.

Évitez le piège de la complexité

L’exécution prospère dans la simplicité et la transparence.

L’exécution n’aime pas la complexité. Plus celle-ci augmente, plus il devient difficile de maintenir le focus. Pourtant, les 3 000 leaders avec qui nous avons travaillé ces 30 dernières années semblent tous dire la même chose, aujourd’hui plus que jamais :

1. « Il faut recentrer nos priorités. »
2. « J’ai 20 choses ou plus qui nécessitent mon attention immédiate. »

Ces deux affirmations semblent toutes deux vraies… et pourtant, elles sont contradictoires. Tout le monde connaît cette sensation : « Je suis en retard sur un projet critique. » « Deux personnes devaient être embauchées le mois dernier, mais je ne sais même pas si les recrutements sont ouverts. » « Je dois rendre compte au directeur général en fin de journée sur deux initiatives urgentes et un KPI vient de s’effondrer. »

Et au milieu de ce chaos, nous savons que la seule chose qui aurait l’impact le plus significatif sur nos opérations ne reçoit pas notre attention. Et si cette priorité absolue n’a pas notre attention, elle n’aura probablement pas non plus celle de notre équipe.

Si nous parvenons à examiner nos priorités à travers le prisme de leur exécution, nous pouvons commencer à éliminer beaucoup de complexité inutile.

Classez le tout en trois catégories

Pensez aux principaux aspects de votre plan ou de votre stratégie, puis répartissez-les en trois colonnes.

Nous appellerons la première colonne « coup de pinceau » . Ces éléments nécessitent soit des moyens financiers, soit un pouvoir de décision pour être mis en œuvre — par exemple, modifier le système de rémunération, acheter de nouvelles machines, changer une procédure existante, réaliser un achat d’espace publicitaire ou embaucher un nouveau collaborateur. Ces actions ont généralement un impact significatif, et nous disposons d’une marge de manœuvre assez importante sur celles-ci.

La colonne du milieu est consacrée aux « percées ». Il s’agit d’objectifs d’une importance capitale qui courent un risque considérable de ne pas être atteints. Nous les appelons « objectifs extrêmement importants^® » ou OEI^® — et bien qu’ils proviennent généralement des deux autres colonnes, ils ne peuvent pas être atteints dans ces dernières. Les percées ne peuvent pas se concrétiser d’un simple coup de pinceau. Vous ne pouvez pas les imposer, ni les acheter (si vous le pouviez, vous l’auriez déjà fait). Les avancées décisives ne se produiront pas non plus dans le cadre de vos processus existants. Elles ne se produiront que si l’organisation commence à fonctionner différemment. Elles nécessitent presque toujours un changement de comportement et un haut degré d’engagement humain.

Nous appellerons la dernière colonne « tourbillon ». Pensez à votre travail quotidien. Cette colonne contient les critères essentiels à respecter pour assurer la continuité des opérations courantes. On les appelle souvent « indicateurs clés de performance » (KPI) ; ils comprennent notamment les scores de satisfaction client, le pourcentage d’avancement des projets, les nouveaux clients, les indicateurs de production ou les chiffres d’affaires. Cette colonne est gérée par les processus existants et nécessite beaucoup d’interventions d’urgence.

Se concentrer sur la colonne centrale

Pour identifier une percée, il faut commencer par se poser la question suivante : à votre avis, qu’est-ce qui se trouve au croisement entre le très important et le ça n’arrivera pas (à moins de changer drastiquement d’approche) ?

Il faut garder à l’esprit que cette percée n’est pas forcément l’objectif le plus important dans l’ensemble ; c’est l’objectif le plus important qui ne peut être atteint sans une attention particulière. Par définition, il faut combler un fossé pour réussir une percée.

C’est une approche qui est plus résistante à une influence managériale directe car cela demande de l’engagement de la part des équipes, plutôt que de l’obéissance. Les leaders ont un plus grand contrôle sur le « coup de pinceau » et les processus du « tourbillon », où la simple obéissance aux tâches peut être suffisante.

Chaque colonne s’apparente à une approche d’exécution différente ; les leaders peuvent exceller dans une colonne et rencontrer des difficultés dans une autre.

Selon notre expérience, les plus grandes frustration et complexité vécus sont provoqués par le conflit entre les percées et les tourbillons. Ces approches ne s’accordent pas : elles sont en compétition pour le temps, l’énergie et l’attention des leaders. Et, dans la plupart des entreprises, l’urgence associée avec le tourbillon distrait les équipes et prend le pas sur toute importance stratégique que pourrait avoir les percées.

Voici la vérité crue qu’il faut comprendre pour ne pas se noyer dans la complexité : les tourbillons vont absorber 80 % de l’énergie de votre entreprise avant même que vous ne parveniez à faire avancer une percée qui nécessiterait un changement de comportement humain.

C’est une dure réalité, car, aussi nécessaire ou convaincante que soit votre stratégie novatrice sur le moment, elle ne sera jamais perçue comme prioritaire à côté du tourbillon quotidien. C’est d’autant plus vrai en période de crise, lorsque chacun cherche à se réfugier dans le réconfort de ce qu’il connaît.

Aucun leader n’est épargné par ce problème. Aucun leader ne peut partir d’une page blanche. Après tout, 80 % de cette page est déjà remplie.

La question stratégique la plus importante à laquelle tout leader doit répondre est sans doute la suivante : « À quoi vais-je consacrer ces 20 % ? » On se rend vite compte que si l’on répartit ces 20 % entre trop d’initiatives novatrices menées simultanément, on paralyse l’organisation.

Les 4 disciplines de l’exécution^® ne sont rien d’autre qu’un processus permettant de consacrer ces précieux 20 % de votre énergie à la réalisation des objectifs décisifs. Ce cadre est utilisé par les leaders et les équipes de direction pour les atteindre tout en évitant le piège de la complexité.

Utilisez Les 4 Disciplines de l’Exécution pour réaliser vos percées

Les 4 Disciplines aident les leaders à mettre en place une stratégie gagnante, en vous donnant les moyens d’atteindre vos objectifs les plus importants malgré les priorités concurrentes et les distractions. Ces disciplines sont à la fois puissantes et simples. Elles peuvent toutefois s’avérer difficiles à mettre en œuvre et à maintenir, car elles nous obligent à travailler différemment de nos habitudes.

Voici quelques pistes de réflexion sur la manière dont elles peuvent être mises en œuvre, ainsi que sur les nuances essentielles qui vous aideront à les appliquer en situation de crise.

Discipline 1: Focus

Se concentrer sur ce qui est extrêmement important nécessite de se concentrer sur moins de choses afin d’en accomplir davantage. Commencez par choisir un « Objetif Extrêmement Important »^® (OEI^®) dans votre colonne « percée », plutôt que d’essayer de travailler sur une douzaine d’objectifs à la fois. Nous ne vous suggérons pas d’ignorer le tourbillon ni le travail nécessaire au bon fonctionnement de votre entreprise. Nous vous suggérons plutôt d’adopter une approche différente vis-à-vis de votre OEI.

Pour définir un OEI, déterminez où vous en êtes actuellement, ce que vous souhaitez atteindre et dans quel laps de temps. En d’autres termes, définissez un point de départ, un point d’arrivée et une date butoir, sous la forme « De X à Y d’ici à… ».

D’un point de vue psychologique, il est très important de se fixer un seul critère de réussite. C’est ce qu’on appelle la discipline de la concentration, et c’est la première étape pour mettre en place une stratégie gagnante.

Appliquer la Discipline 1 dans un contexte d’incertitude

De nombreux objectifs ne sont en réalité que des idées déguisées. Ceux-ci créent souvent une impression de clarté chez la personne qui s’exprime et définit la direction à suivre.

Mais en réalité, cette idée peut prendre n’importe quelle direction. Par exemple, lorsque les dirigeants de la NASA ont déclaré pour la première fois qu’ils voulaient être à la pointe de l’exploration spatiale mondiale, on aurait pu facilement se dire : Que faut-il savoir de plus ? Il suffit de battre les Russes ! Mais ce concept pouvait revêtir un million de significations différentes pour chaque équipe et chaque employé. C’est alors que John F. Kennedy a fixé l’objectif d’envoyer un homme sur la Lune avant la fin de la décennie et de le ramener sain et sauf sur Terre. Il a défini un objectif clair, avec une ligne de départ, une ligne d’arrivée et une date butoir.

La discipline 1 représente toujours un défi, mais dans un contexte d’incertitude et de changement, les leaders hésitent souvent à fixer des limites claires, car ils sont confrontés à de nombreuses variables inconnues : Eh bien, je ne peux pas vous dire quand, car nous ne savons pas ce qui va se passer. Nous ne savons pas si nous allons obtenir les ressources nécessaires. Nous ne savons même pas si nous serons encore ouverts dans deux semaines. Plus l’ambiguïté est grande, moins les leaders sont enclins à fixer des limites claires — mais c’est pourtant exactement ce qu’ils doivent faire. C’est en période d’incertitude qu’il est le plus difficile de se concentrer sur l’essentiel, et c’est pourtant à ce moment-là que cela s’avère le plus nécessaire.

Si les circonstances venaient à changer à l’avenir, vous saurez vous adapter. Mais n’oubliez pas que, malgré l’incertitude qui règne, vous devez définir un point de départ, une ligne d’arrivée et une date butoir. La clarté est la première étape pour parvenir à se concentrer.

Et il ne suffit pas que ce soit fait au niveau de l’organisation. Chaque équipe doit définir son « objectif extrêmement important » (OEI). Chaque équipe doit savoir, au-delà de ses tâches quotidiennes et du minimum vital, quel est le résultat essentiel sur lequel se concentrer malgré les distractions afin de contribuer à la réalisation des OEI de l’organisation.

Discipline 2: Agir sur les Indicateurs Prédictifs

Peu importe ce que vous essayez d’atteindre, votre succès sera basé sur deux types de mesures : les indicateurs de résultat et les indicateurs prédictifs.

Les indicateurs de résultat permettent de suivre le succès de votre objectif le plus important. Ces indicateurs suivent les résultats : chiffre d’affaires, bénéfices, qualité et satisfaction client. Au moment où ils apparaissent, les performances qui les ont générés sont déjà derrière nous. À ce stade, aucun changement n’est possible. C’est de l’histoire ancienne.

En revanche, les indicateurs prédictifs permettent de suivre les activités essentielles qui déterminent ou conduisent à l’indicateur de résultat. Ils permettent de prédire sa réussite et sont directement influencés par l’équipe.

C’est assez simple, mais soyez prudent. Même les personnes les plus intelligentes tombent dans le piège de se focaliser sur un indicateur de résultat sur lequel elles n’ont aucune influence directe, notamment parce que ces indicateurs sont plus faciles à mesurer. Dans notre vie personnelle, la perte de poids est un indicateur de résultat courant. Quelles activités ou quels indicateurs prédictifs mènent à la perte de poids ? L’alimentation et l’exercice physique. Une alimentation équilibrée et la pratique d’une activité physique permettent de prédire l’évolution de la perte de poids, et ce sont des activités sur lesquelles nous pouvons exercer une influence directe dans l’instant.

Appliquer la Discipline 2 dans un contexte d’incertitude

Considérez l’objectif extrêmement important comme un rocher, et l’indicateur clé comme le levier (par exemple une poutre en acier, une planche de 2×4, etc.) qui le déplace. Nous ne pouvons pas agir sur le rocher par nous-mêmes : il est trop lourd. Mais nous pouvons agir sur le levier. Et lorsque nous agissons sur le levier, celui-ci déplace le rocher.

En période d’incertitude, il est essentiel de pouvoir remporter des victoires — d’avoir un certain contrôle sur un résultat important. Même si 80 % du reste de notre vie nous semble chaotique, nous pouvons garder les pieds sur terre si nous progressons dans un domaine important. Et les indicateurs prédictifs, lorsqu’ils sont correctement utilisés, nous permettent de constater les progrès bien plus rapidement que ne le permettent les indicateurs de résultats.

Nous pouvons comparer cela à l’éducation d’adolescents. En tant que parents, nous avons souvent l’impression de ne jamais en faire assez pour apaiser les tempêtes émotionnelles qui agitent la vie d’un adolescent. Ce que nous pouvons faire, c’est aider cet enfant à trouver au moins un domaine dans sa vie où il réussit, malgré tout le reste. Appliquez ce même principe à notre situation actuelle : nous ne pouvons pas faire disparaître l’incertitude, mais nous pouvons offrir à nos équipes un objectif significatif qu’elles peuvent atteindre.

Discipline 3: Évaluation des Actions et des Résultats

Les gens jouent différemment lorsqu’ils comptent les points. Si vous en doutez, observez un groupe d’enfants en train de jouer au basket. Remarquez comment le jeu change dès que l’on commence à compter les points : ce n’est pas un changement subtil. De la même manière, les indicateurs de résultat et prédictifs que nous créons dans la Discipline 2 n’auront guère de sens pour l’équipe si celle-ci ne peut pas constater les progrès en temps réel.

La discipline 3 est celle de l’engagement. C’est lorsque les gens sont émotionnellement engagés qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes et c’est lorsqu’ils savent où ils en sont (s’ils sont en train de gagner ou de perdre la partie) qu’ils atteignent le plus haut niveau d’engagement. C’est aussi simple que cela.

Le meilleur classement est conçu pour, et souvent par, les joueurs. Le classement d’un joueur est très différent de ces classements complexes que les entraîneurs adorent élaborer. Si les joueurs connaissent le score, s’ils peuvent influencer l’indicateur prédictifs et si celui-ci fait évoluer les indicateurs de résultats, alors ils savent qu’ils ont toutes les chances de remporter la partie.

Appliquer la Discipline 3 dans un contexte d’incertitude

N’oubliez pas que si vous vous arrêtez après la Discipline 2, le jeu ne peut pas être gagné : ce n’est qu’une éventualité. Nous avons peut-être une excellente idée, mais la psychologie humaine veut qu’un tableau de classement soit mis en place pour capter l’attention de tous et mobiliser leur énergie. Ce n’est pas un jeu tant que nous ne comptabilisons pas les points. Et c’est grâce à ce tableau que nous pouvons maintenir la concentration de nos équipes sur le jeu et non sur les distractions qui les entourent.

Discipline 4: Cadence de Responsabilisation

La discipline 4 définit la manière dont nous mettons cela en pratique. La cadence de la responsabilisation s’articule autour de réunions d’équipe régulières et fréquentes, axées sur l’objectif d’une importance capitale. Ces réunions ont lieu chaque semaine, parfois chaque jour, et ne durent idéalement pas plus de 20 minutes. Au cours de ce bref laps de temps, les membres de l’équipe se tiennent mutuellement responsables des engagements pris pour faire évoluer le tableau de classement. L’un après l’autre, les membres de l’équipe répondent à une question simple : Quelles sont les une ou deux choses les plus importantes que je puisse faire cette semaine et qui auront le plus grand impact sur le tableau ?

Au cours de la réunion, chaque membre de l’équipe rend compte :

• s’il a respecté ses engagements de la semaine dernière ;
• si ces engagements ont eu une incidence sur les indicateurs prédictifs et de résultats du tableau de bord ;
• quels engagements il prendra pour la semaine à venir.

Les gens ont tendance à davantage s’engager pour leurs propres idées que pour des directives venant d’en haut. Et lorsque les individus s’engagent envers leurs collègues, et pas seulement envers leur supérieur, cet engagement dépasse le simple cadre des performances professionnelles pour devenir une promesse personnelle.

Lorsque l’équipe constate qu’elle contribue directement à la réalisation de l’Objectif Extrêmement Important, elle sait qu’elle est sur la bonne voie. Et rien ne stimule davantage le moral et l’engagement que de réussir.

Appliquer la Discipline 4 dans un contexte d’incertitude

Si nous poussons un peu plus loin l’analogie avec le levier, nous exerçons désormais une force à l’encontre de l’effet de levier. Au milieu de toutes ces incertitudes, de toutes ces distractions, de cette envie de revenir à nos tâches quotidiennes, la session OEI oblige chacun à consacrer son énergie à agir contre le levier. Quelles sont les une ou deux choses que nous allons faire cette semaine pour faire évoluer l’indicateur clé ?

Une idée courante chez les leaders qui mettent en place les 4 Disciplines est que l’engagement hebdomadaire se résume à « l’alimentation et l’exercice physique », comme dans notre exemple précédent. Mais ce n’est pas tout à fait exact. Il se produira chaque semaine un événement qui vous permettra de parer à toute éventualité, ce qui vous permettra d’atteindre les indicateurs prédictifs que sont l’alimentation et l’exercice physique. La météo prévoit de la pluie, je vais donc me procurer des vêtements de pluie pour aller courir ; Je vais trouver un partenaire de course. Les engagements sont des actions qui garantissent que nous pouvons rester concentrés sur cet indicateur principal.

Un indicateur clé ne se résume pas à un simple chiffre que l’on examine avant de reprendre le cours normal de nos activités. Nous devons y consacrer chaque semaine du temps et de l’énergie. La nécessité est mère de l’invention et lorsque nous sollicitons cet engagement de la part des membres de notre équipe, nous commençons à trouver des idées auxquelles nous n’aurions jamais pensé autrement.

Il y a également un autre avantage. Pendant la pandémie, l’un de nos clients m’a envoyé le message suivant : « Je suis à deux minutes de ma session OEI. Le simple fait d’avoir une réunion hebdomadaire régulière est utile dans cette situation, car cela permet d’établir une routine… Je suis tellement reconnaissant que nous ayons mis en place ce rythme hebdomadaire à l’avance. » Le fait d’avoir cette routine, ce rituel, au milieu du chaos, aide tout le monde à garder les pieds sur terre.

Note : bien que nous ne mentionnions la concentration que dans la première discipline, chacune des quatre disciplines propose une manière de plus en plus intense de renforcer la concentration au sein d’une organisation. Tout, dans une organisation, tend à diluer cette concentration : dès que vous décidez de vous concentrer sur quelque chose, avant même la fin de la journée, cinq éléments tenteront de vous détourner de cette seule chose sur laquelle vous aviez déclaré, quoi qu’il arrive, que vous alliez vous concentrer. Le travail quotidien de chacun exerce une force d’attraction qui l’éloigne des stratégies de rupture de l’organisation — les ldaders oivent lutter contre cette tendance. Nous appelons la première discipline « Focus », mais se concentrer sur les indicateurs prédictifs, mettre un tableau de bord à la disposition de tous et maintenir un rythme hebdomadaire sont autant de mécanismes permettant de renforcer la concentration.

Éliminer toute ambiguïté dans la réalisation des objectifs

Lorsque l’ambiguïté grandit dans un domaine de notre vie, nous la supportons moins bien dans un autre.

Dans son ouvrage Nonsense : The Power of Not Knowing, l’auteur Jamie Holmes donne un exemple pertinent de ce qui se passe en période d’incertitude. Après le tremblement de terre de San Francisco en 1906, les taux de mariage et de divorce ont tous deux augmenté. Ce n’était pas parce que les gens se rapprochaient ou s’éloignaient les uns des autres, mais parce que la dynamique humaine dominante était qu’ils ne supportaient plus l’incertitude. S’ils hésitaient à mettre fin à une relation ou à en commencer une, le stress et l’ambiguïté de la crise les poussaient à trancher ces questions de manière abrupte. Ils ne supportaient tout simplement plus cette ambiguïté.

Les 4 disciplines de l’exécution éliminent toute ambiguïté quant à la réalisation des objectifs. Elles permettent de se concentrer en réduisant l’incertitude autour d’une initiative claire :

1. Se concentrer sur ce qui est essentiel
2. Agir sur les indicateurs prédictifs
3. Tenir un tableau de bord
4. Instaurer un rythme de responsabilisation

Ce processus a une conséquence inattendue : un regain de moral. Lorsque les gens sont confrontés au chaos, leur motivation remonte en flèche s’il existe ne serait-ce qu’un seul aspect de leur vie dans lequel ils ont le sentiment de réussir et qui a de l’importance à leurs yeux. C’est le moment idéal pour définir votre « Objectif Extrêmement Important » et rallier vos équipes autour de celui-ci.