3 façons courantes dont les dirigeants détruisent la confiance de leur équipe

En interrogeant plus de 300 collaborateurs, nous avons découvert six façons efficaces pour les managers d’instaurer la confiance.
Mais qu’en est-il des comportements des managers qui brisent la confiance – dans certains cas de manière instantanée et irrémédiable ?

Nous vous présentons ici trois actes qui détruisent la confiance et qui, selon les collaborateurs directs, ont un tel impact que les managers risquent de ne jamais s’en remettre.

1. Dérapage et révélation de propos tenus à titre confidentiel.

“Mon supérieur hiérarchique a partagé des informations personnelles sur d’autres collaborateurs de mon service, y compris sur des problèmes disciplinaires”, a déclaré un collaborateur.
“Cela m’a fait prendre conscience que tout ce que je lui dis ou fais, elle le partagera probablement avec tous les autres membres de mon service”.

Il est vrai qu’il n’est pas toujours facile de savoir ce qui est confidentiel. Et parfois, ce que vous savez d’un collaborateur peut fournir à d’autres un contexte utile. Par exemple, les problèmes de santé d’un membre de l’équipe peuvent expliquer un retard dans un projet.
Mais partager la mauvaise chose, de la mauvaise manière ou à la mauvaise personne peut avoir des conséquences plus néfastes qu’on ne le pense.

Exemples spécifiques de dérapages des managers :

Supposer que parce que l’information est positive, il n’y a pas de mal à la partager.

Vous faites publiquement l’éloge d’un collaborateur, car tout le monde aime être reconnu. Cependant, sans que vous le sachiez, cette personne est mortifiée. Vous avez peut-être mal diagnostiqué sa demande de garder quelque chose de privé et l’avez prise pour de la fausse modestie.

C’est peut-être ce qui s’est passé dans le cas d’une personne mécontente : “Lorsque l’entreprise avait des difficultés à payer les salaires, je me suis porté volontaire pour retarder mon salaire afin que d’autres employés puissent être payés. J’ai demandé à mon directeur de garder cela entre nous. Au lieu de cela, il l’a annoncé lors de la prochaine réunion de l’entreprise.

Partager plus d’informations personnelles ou sur les performances qu’il n’est nécessaire.

En tant que manager de votre équipe, vous avez accès à plus d’informations que n’importe quel collaborateur direct. Vous risquez de perdre de vue ce que vous savez et que les autres ignorent, de puiser automatiquement dans votre riche banque d’informations pour souligner un point, ou de penser que confier des informations privilégiées créera un lien avec quelqu’un d’autre. Mauvaise idée.

“Mon manager a révélé que j’étais lesbienne à toute mon équipe”, a déclaré une personne trahie. Dans d’autres cas, vous pouvez être tenté de révéler à vos employés des informations les concernant qu’il vaut mieux ne pas divulguer.

Par exemple, un collaborateur s’est plaint : “Mon supérieur m’a dit que j’avais eu de la chance d’être embauchée et que c’était uniquement parce qu’ils avaient vraiment besoin de quelqu’un. Cela m’a donné l’impression d’être un employé médiocre, et je n’ai jamais fait d’efforts dans mon travail parce qu’on n’attendait pas grand-chose de moi”.

Faire des commérages à un collaborateur pour évacuer sa frustration à l’égard d’un tiers, plutôt que d’aborder les problèmes directement.

Accompagner un collaborateur souvent en difficulté ou écouter les histoires sans intérêt d’un collègue exige un niveau de patience qu’il n’est pas facile de maintenir. De nombreux managers se retrouvent à se défouler auprès d’un collaborateur.

Une personne interrogée a décrit un manager qui était ami avec un autre collègue : “Ils bavardaient de leur vie privée, sortaient déjeuner, etc. Puis, lorsque ce collègue n’était pas au bureau, mon supérieur m’a dit qu’ils étaient stupides”.
La première pensée d’une personne dans cette situation est souvent la suivante : “Que dit mon supérieur à mon sujet derrière mon dos ?

Conseils pour éviter ces erreurs :

Vous pourriez vous boucher les oreilles et vous cacher de tous les aspects inconfortables de la vie de vos collaborateurs, en veillant à ne pas laisser échapper quelque chose. Mais à quel prix ?

Cette même enquête a révélé que l’un des moyens les plus efficaces (et les plus faciles) d’instaurer la confiance consistait pour les managers à se montrer ouverts et réceptifs à ce qui se passe dans la vie de leurs subordonnés directs.

Pour savoir si vous risquez de trahir la confiance de quelqu’un, notez, au cours de la semaine prochaine, le nombre de fois où vous parlez de quelqu’un en son absence. Lorsque vous vous apprêtez à partager une information sensible, demandez-vous si vous la diriez de la même manière (ou pas du tout) si cette personne était en face de vous.

Si vous n’êtes pas sûr que la personne veuille partager cette information, demandez-lui :
“Marie, encore toutes mes félicitations pour [votre prix industriel/nouvelle maison/résultats d’analyses médicales négatifs/etc.] Avez-vous l’intention d’en faire part à l’équipe ? Si vous vous sentez à l’aise, je suis sûr qu’ils seront heureux de l’apprendre aussi, mais ne vous mettez pas la pression. Si vous préférez, nous pouvons rester discrets”.

2. Faire inconsciemment – ou inconsidérément ! – du favoritisme ou donner l’impression d’en faire.

“Mon responsable actuel fait preuve d’un favoritisme évident à l’égard de certains membres du personnel – ils ont des bureaux plus grands, des vues sur la fenêtre, ils s’offrent mutuellement du café et des en-cas… C’est une clique.
Si vous n’en faites pas partie ou si vous vous plaignez, vous êtes ignoré ou critiqué, ou vous obtenez un bureau encore pire”, déplore une personne interrogée.
Un autre a résumé l’effet du sentiment d’être exclu du cercle des proches de son supérieur : “J’ai perdu beaucoup de moral et je ne me sens pas apprécié”.

Vous aurez certainement plus de points communs avec certains de vos collaborateurs que d’autres. Vous en verrez certains plus que d’autres. Vous apprécierez probablement ceux qui font un travail plus conforme à vos attentes. Vous devez toutefois veiller à ne pas laisser ces préférences miner votre professionnalisme et votre capacité à être juste. Les collaborateurs sont prompts à interpréter tout traitement positif de quelqu’un d’autre comme une préférence.
Il est à noter que la perception de favoritisme a également été une des principales plaintes lorsque nous avons demandé aux collaborateurs quelle était la première chose qu’ils souhaitaient que leur manager améliore.

Exemples spécifiques de pratiques de favoritisme de la part des managers :

Laisser passer le comportement de certains membres de l’équipe tout en réprimandant d’autres personnes pour des manquements similaires.

“Ma responsable disait aux gens que tout le monde devait rester en mouvement pendant les heures de travail, mais elle laissait les gens se relâcher si elle les aimait bien”, a observé une personne interrogée.
Qui bénéficie de ce traitement de faveur ? Les amis, les plus anciens et, selon une autre personne interrogée, “les employés qui soutiennent les décisions du manager”.

Distribuer les missions, les éloges, les augmentations et les congés de manière inéquitable.

“Mon supérieur hiérarchique payait davantage mon collègue simplement parce qu’il était là depuis plus longtemps.
Il travaillait beaucoup moins que chacun d’entre nous et nous devions prendre le relais. C’était injuste – nous faisions essentiellement son travail et ne recevions rien en échange”, a déclaré un collaborateur.

Conseils pour éviter ces erreurs :

Qu’est-ce qui doit être réparti équitablement, à vos yeux et aux yeux de votre équipe ? La réorientation du feed-back ? Les compliments ? Les efforts que vous consacrez au développement professionnel de chaque collaborateur direct ? Les heures supplémentaires ?

Il est intéressant de noter que l’équité ne signifie pas toujours que l’on traite tout le monde exactement de la même manière, car les besoins diffèrent d’une personne à l’autre. Il est souvent préférable de déterminer ce qui est le plus important pour chacun de vos collaborateurs et de veiller à ce que chacun reçoive votre attention dans ce domaine essentiel.

Par exemple, votre collaborateur qui accorde plus d’importance au développement professionnel qu’au salaire sera plus sensible au fait que les membres de l’équipe aient plus d’opportunités de développement que lui, et vice versa.

3. Commettre des transgressions éthiques – puis ne pas les considérer comme telles et/ou les rationaliser.

La plupart d’entre nous pensent que nous ne ferions jamais quelque chose de contraire à l’éthique, mais les recherches montrent que nous sommes nombreux à le faire – peut-être parce qu’il est facile d’ignorer ou de justifier le mal que nous faisons en nous concentrant sur le bien.

D’autres mauvaises nouvelles : Les recherches suggèrent également que les cadres sont plus susceptibles de commettre des transgressions sur le lieu de travail que les autres collaborateurs, car ils disposent généralement de plus de moyens et d’opportunités.
En outre, le pouvoir qu’ils ont acquis peut les inciter à assouplir les normes de leur propre comportement.

Vous pouvez vous excuser, mais les autres ne le feront probablement pas. En outre, vous risquez de créer un code moral moins strict pour l’équipe, encourageant indirectement le reste de l’équipe à compromettre son intégrité.
Les gens prennent exemple sur leurs chefs.

Exemples spécifiques de comportements contraires à l’éthique de la part des managers :

Justifier n’importe quel comportement, pourvu qu’il contribue à la rentabilité.

“Mon manager a choisi la voie la moins chère plutôt que la voie éthique. J’ai été stupéfait. Je me suis tenu à l’écart de ce projet”, a déclaré l’une des personnes interrogées, soulignant le coût inattendu d’un comportement contraire à l’éthique, à savoir que certains collaborateurs talentueux et perspicaces peuvent s’éloigner de vous.

Utiliser un langage dégradant et blessant.

Parfois, il s’agit de haine pure et simple – une personne interrogée a rapporté qu’un manager avait utilisé des épithètes raciales. D’autres fois, il s’agit d’une tentative d’humour faible et cruelle. Une autre personne a noté que son supérieur “plaisantait avec un collègue et se moquait d’un de nos clients souffrant de troubles mentaux”.

Enfreindre les règles à des fins personnelles.

“Mon directeur était censé travailler 45 heures par semaine”, a déclaré l’une des personnes interrogées. “Cependant, il se programmait pour travailler le dimanche matin (jour où les employés de l’entreprise ne travaillent pas) et il n’était jamais là. S’il mentait sur ses heures de travail, j’avais l’impression que je n’avais pas besoin de faire grand-chose ce jour-là”.

Tromper les clients.

Un collaborateur a raconté que son supérieur hiérarchique avait ” arnaqué un client en lui fournissant un produit de qualité médiocre “. Un autre a mentionné des coupes sombres dans un contrat avec un client : “Mon manager a juste survolé le contrat et n’a pas fait ce que le client voulait”.

Conseils pour éviter ces erreurs :

Il est moins probable que vous attrapiez les deux dernières parts du gâteau d’anniversaire dans une foule que si vous êtes seul avec le gâteau.
De même, la mise en place d’un système de contrôle et d’équilibre – comme le fait de demander à un autre membre de l’équipe ou à une personne moins partiale, comme un pair ou un mentor interne, d’examiner les contrats avec les clients et/ou les notes de frais – peut vous aider à donner le meilleur de vous-même.

Il peut également être utile de rechercher des histoires de personnes blessées sur le lieu de travail par des propos et des comportements désobligeants.
Le fait de vous rappeler comment les autres sont lésés peut vous aider à rester vigilant et compatissant.

Gardez à l’esprit que certaines actions sont contraires à l’éthique, mais pas parce qu’elles vont à l’encontre d’une politique ou enfreignent explicitement un code moral. La transgression réside dans l’abus de pouvoir, la création de niveaux distincts pour les nantis et les démunis – comme un manager qui s’absente pour des raisons personnelles qui ne sont pas accordées à l’équipe ou qui s’attribue trop de mérite pour les réalisations du groupe.
Dans ce cas, la solution peut consister à accorder plus de privilèges et/ou de reconnaissance aux autres.

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