6 principes pour mobiliser et diriger les dirigeants
L’un des problèmes les plus urgents auxquels sont confrontées de nombreuses transformations numériques à l’intérieur des organisations, en particulier celles qui impliquent l’intelligence artificielle et l’apprentissage automatique, est que vous avez des dirigeants non techniques qui dirigent des concepteurs, des ingénieurs, des scientifiques et des exécutants hautement techniques.
C’est un peu comme si vous ouvriez un restaurant parce que vous aimez la nourriture mais que vous n’avez aucune expérience dans le domaine de la restauration ou de l’hôtellerie et que vous n’avez pas passé une journée à l’école culinaire. Vous avez engagé un chef et une série d’employés de cuisine qualifiés, et vous décidez que vous allez commencer à faire des recommandations sur les plats du menu, le coût des aliments et la présentation des aliments.
Bonne chance avec ça. Votre chef est sur le point de partir en quelques jours.
C’est une recette pour un désastre, mais de plus en plus courant. Des dirigeants qui dirigent des personnes qui ont peu ou pas de connaissances ou d’expertise fonctionnelle dans les rôles des personnes qu’ils dirigent. Et cela ne fera qu’empirer si l’on tient compte des dirigeants de dirigeants confrontés à la même réalité. Chaque PDG est-il vraiment un expert en marketing, en finances, en ventes, en opérations et en développement de produits ? La réponse est non, mais s’ils le sont… Fuyez !
Diriger des leaders est un équilibre complexe qui consiste à faire preuve de confiance, de vision, d’empathie, de soutien et de collaboration.
Pour beaucoup d’entre nous, cela implique d’accorder un niveau de confiance anormal aux dirigeants dont les compétences techniques ne sont pas similaires aux nôtres. C’est d’autant plus vrai lorsqu’il s’agit d’un domaine hautement technique qui repose sur des données scientifiques que nous sommes non seulement mal à l’aise de comprendre, mais encore plus mal à l’aise de prendre des décisions qui peuvent avoir un impact sur l’ensemble de l’organisation.
Lorsque des dirigeants mènent des dirigeants, ils doivent tenir compte de six principes qui leur permettent d’avoir la certitude qu’ils travaillent bien ensemble :
Clarté des attentes – Assurez-vous que vous êtes tous les deux sur la même longueur d’onde en ce qui concerne leur niveau d’autonomie et le moment où vous aimeriez être impliqué, et sur quels sujets.
Étendre la confiance intelligente – “Faire confiance et vérifier” est une norme raisonnable à inculquer dans tout cadre professionnel, surtout lorsqu’une partie (vous) peut se sentir vulnérable ou faire face à un désavantage informationnel.
Se mettre d’accord sur les facteurs de réussite – Parler franchement, l’un des 13 comportements des leaders de haute confiance de “La Vitesse de la confiance”, est un moyen inestimable d’éviter les dérapages ou les attentes non concordantes. Convenez des termes, du langage et des mesures, et calibrez-les en fonction des besoins des deux parties.
Une base de confiance – Rappelez-vous : on ne vous fait pas confiance tant que quelqu’un d’autre ne décide pas de vous faire confiance. Vous ne pouvez pas déclarer de votre propre chef que vous êtes digne de confiance. C’est en faisant des promesses et en les tenant que l’on acquiert la réputation d’être digne de la confiance des autres.
Une relation interpersonnelle solide comme le roc – N’oubliez jamais que l’actif le plus précieux d’une organisation n’est pas son personnel. C’est la relation entre les personnes qui devient leur avantage concurrentiel ultime. La nature de vos relations constitue en fin de compte votre culture, et de plus en plus, les gens ne quittent pas leur emploi, ils quittent leur culture.
Une culture de la rétroaction – Plus vous êtes haut dans l’échelle de l’entreprise, moins vous avez de chances d’entendre la vérité. La vérité sur les revenus, les coûts, la marque, la fidélisation des clients et, peut-être plus important encore, sur vous-même. Fournir un retour d’information aux autres et solliciter simultanément ce retour d’information est ce qui différencie les leaders à haut niveau d’engagement de ceux qui font preuve de bravade. Ne faites pas l’erreur de confondre bravade et courage.
Diriger des leaders est sans doute le rôle le plus exigeant de toute organisation.
Un rôle qui peut vous faire sombrer ou vous élever, selon la façon dont vous mettez en pratique plusieurs de ces principes. Essayez d’en appliquer un par semaine pendant les prochains mois, et vous serez assuré d’un niveau d’engagement différent, probablement de la part de vos dirigeants et de vous-même.
Les meilleurs leaders sont curieux. Mais ils ne se contentent pas de poser beaucoup de questions. Ils posent les bonnes questions, celles qui permettent de concentrer la matière grise de leur équipe sur les bons problèmes.
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