Pratique 2: Organisez régulièrement des réunions individuelles
De contributeur individuel à leader.
D’après notre expérience, les gens quittent rarement leur emploi pour des raisons de rémunération ; ils quittent plutôt leur manager. Ou ils quittent la culture. Il est donc impératif que les dirigeants examinent les conditions qu’ils créent pour créer un environnement de travail attrayant. Font-ils en sorte qu’il soit facile, engageant et agréable de travailler, ou y a-t-il trop de processus qui rendent les choses difficiles et peu gratifiantes ?
Les interactions individuelles sont l’un des meilleurs outils pour construire et renforcer le type de culture que chaque membre de l’équipe mérite. Planifiés et exécutés de manière stratégique, les entretiens individuels sont sans doute le meilleur moyen de créer les conditions d’un engagement élevé et de s’assurer que les membres de l’équipe sont en contact avec leur chef.
Pour être un leader efficace, il faut passer de l’idée que “j’organise des entretiens individuels pour suivre les progrès de mes collaborateurs” à celle que “j’organise régulièrement des entretiens individuels pour aider mes collaborateurs à s’engager et à rester engagés”.
Niveaux d’engagement
La manière dont les dirigeants interagissent avec les autres a un impact significatif sur les niveaux d’engagement. Chaque interaction qu’ils ont avec les membres de leur équipe influe sur la manière dont ces derniers choisissent de consacrer leurs efforts et leur énergie. Des entretiens individuels réguliers, lorsqu’ils sont bien menés, peuvent contribuer à libérer les talents et les contributions les plus importants de chaque individu.
Les conditions d’engagement.
Nous avons constaté chez FranklinCovey que les employés se situent généralement sur un spectre, avec une différence distincte entre les trois niveaux inférieurs et supérieurs. Notez la ligne pointillée au milieu. Les membres de l’équipe situés au-dessus de la ligne font le travail parce qu’ils le veulent, tandis que ceux situés en dessous le font parce qu’ils le doivent. Si les personnes sont indifféremment conformes ou inférieures, vous devrez leur répéter sans cesse ce qu’elles doivent faire, car elles ne le feront pas d’elles-mêmes.
En fait, les dirigeants ne créent pas l’engagement. Les gens choisissent leur niveau d’engagement. Les dirigeants créent les conditions de l’engagement, pour le meilleur ou pour le pire.
Le leadership s’acquiert au fil des conversations.
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Les 6 pratiques critiques pour diriger une équipe™
Diriger une équipe exige un état d’esprit différent de celui d’un collaborateur individuel. Explorez les changements d’état d’esprit critiques qui maximiseront le succès en tant que leader des autres.
Augmentez l’engagement des membres de l’équipe en organisant régulièrement des entretiens individuels, approfondissez votre compréhension des problèmes des membres de l’équipe et aidez-les à les résoudre par eux-mêmes.
Créez la clarté sur les objectifs et les résultats de l’équipe ; déléguez la responsabilité aux membres de l’équipe tout en fournissant le bon niveau de soutien.
Donner du feedback pour développer la confiance et la compétence des membres de l’équipe ; améliorer ses propres performances en demandant le feedback des autres.
Identifiez des actions spécifiques pour aider les membres de l’équipe à naviguer, à accélérer le changement ainsi qu’à obtenir de meilleures performances.
Utilisez la planification hebdomadaire pour vous concentrer sur les priorités les plus importantes, et renforcez votre capacité à être un leader efficace en appliquant les 5 moteurs d’énergie.
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